■编者按
从“草根南海”迈向“冠军南海”，一批隐形冠军集群在南海崛起，以匠心传承引领“智造”变革，挺起创新脊梁深耕细分领域，以开放姿态擦亮南海全球品牌。
当南海迈向高质量发展时代，这些隐形冠军企业如何引领区域高质量发展？隐形冠军企业如何做好百年传承？南海又该如何壮大“冠军军团”？
围绕以上问题，南方日报、南方+邀请多位国内知名专家为南海“冠军军团”建言献策，敬请垂注！
20多年前，由德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的“隐形冠军”理论向外界揭开了一个德国出口贸易和整体经济重要支柱群体的面纱。如今，中国已经成为《隐形冠军》一书印刷出版数量最多的国家。
作为最早对“隐形冠军”现象进行深入探寻的中国学者，任教于暨南大学管理学院的邓地博士对这一领域的关注以及和西蒙的互动始于2003年。同时，他也是2005年《隐形冠军》中文版的译者。十多年过去了，邓地对隐形冠军企业的研究还在继续。
“我认为国内隐形冠军企业经历了3个发展阶段。”邓地与西蒙保持着紧密的联系，每年都会沟通两地的隐形冠军企业发展的情况。他发现，与德国隐形冠军企业在行业、市场和核心竞争能力方面变化相对较小不同的是，中国的冠军企业群体在不同的阶段呈现出不同的战略特征。
邓地。受访者供图
中国隐形冠军企业的3个发展阶段
邓地在翻译引进西蒙《隐形冠军》之后，又把这个概念做了进一步本土化的阐释和延伸，并在2006年出版的著作《专注——解读中国隐形冠军企业》，把“隐形冠军”概念与中国企业的现状结合起来。
“跟德国隐形冠军企业相比，国内早期的隐形冠军企业很多是资源密集型企业。”邓地说，当时的隐形冠军企业很大程度上借助了中国的低成本优势，比如一个产品在德国需要100万元才做出来，但在中国的生产成本只需要30万元甚至更低。在此背景下，一批企业在中国市场和全球市场立足并成长起来，成为市场份额最大的行业冠军。
邓地把中国隐形冠军企业分为3个发展阶段，第一阶段是在2001年中国加入世界贸易组织前后。“我认为这是1.0阶段。”邓地说，那时候的隐形冠军企业很少，比如振华港机——目前在全球港口集装箱机械产品市场上占有七成以上的比率，居世界同行首位。“中国从一个相对封闭的经济体到成为世界工厂，可以想象它会给海洋运输相关行业带来多大的需求。”邓地认为，在1.0阶段，一批以出口为导向型的企业快速成长起来，低要素成本加上规模经济带来的成本优势是当时一个关键因素。
2001年中国入世之后，隐形冠军的2.0阶段开始出现。“这批成长起来的企业很多都是进口替代型企业。”邓地说，比如房地产和汽车产业的兴起，带动他们各自身后漫长的产业链和供应链，并带来巨大的上下游需求。如果一家生产混凝土机械的企业能在中国国内成为冠军，那它十有八九也就是全球的冠军了。正是背靠巨大的内需市场，一大批冠军企业随之诞生。这个时期中国冠军企业的核心优势在低成本的基础上，加上了对中国本土市场的洞察力和把握能力。
“最近10年来，粗放型外延式扩张开始告一段落，隐形冠军企业的特征开始进入到3.0阶段。”邓地说，他们观察到隐形冠军企业开始表现出与德国隐形冠军企业相同的特征，比如说深耕真正的利基市场、在创新和研发方面有长期打算、有全球化的视野。
“事实上，南海第一批全国制造业隐形冠军企业也已经有这些特征。”邓地说，这些企业他们并不在乎短期的爆炸式增长，或者说非要进入世界500强企业，他们更愿意做这个行业的专家，他们的目标清晰而专注。
“我与西蒙的交流中感觉到，他这几年也越来越关注中国冠军企业的动态。在研究中国的隐形冠军企业后也惊讶发现，中国企业在研发上的投入很大，科研人员占员工队伍的比重也很大。”邓地认为，这是一个很好的势头，证明企业都越来越重视在技术上的领先性，未来也将更可持续发展。
抵抗风险把产品做到极致
以技术取胜，在细分领域拥有绝对的话语权，这些特征都让隐形冠军企业有着更大的韧性和抵抗风险的能力。
日前，广东制造业隐形冠军（南海）研究院对第一批南海全国制造业隐形冠军企业进行了问卷调查，发现他们有较强的抗击风险能力，即便是在新冠肺炎疫情的影响下，受到的冲击也相对比较少。
“隐形冠军企业的本质特征让他们抵抗风险的能力会比较强。”邓地认为，隐形冠军之所以有韧性至少有三个原因。第一，企业本身的专注让企业抗风险能力强，易守难攻加上企业所在领域市场规模不大，一般不会有大企业来颠覆，只要小企业追不上大公司看不上，那么他们的地位就会比较稳固。
第二是财务比较稳健。他们一般不做特别冒进的投资，更多是靠自有资金来进行发展，杠杆率比较低。“这两个月我们了解了德国隐形冠军企业受新冠肺炎疫情影响的情况，发现他们只是说今年销售会受到影响，但是最悲观也就是下降20%，有部分企业认为只是会增长放缓。”邓地说，这些企业如果没有出现现金流紧张的情况，在疫情后会迎来新的发展机会。
最后，邓地认为，全球化市场让隐形冠军企业的投资更加分散，他们所面临的市场风险也会比较分散，某个区域发生的危机不会完全致命，他们往往可以很快就复苏。“一家80多年历史、生产电器加热组件的德国冠军企业告诉我，他们认为公司历史上最大的危机不是二战，也不是2008年金融海啸，而是1990年代对亚洲尤其是中国市场的崛起反应太迟钝——‘好在我们1999年来到了中国！’”
在疫情背景下，隐形冠军企业该如何应对？对此，邓地认为，如果隐形冠军企业原来的全球化基础比较好，那么下一阶段依然还是可以占据主动。“企业需要做的更多是重新调整架构、权重和调整资源的比例。”
让邓地印象深刻的是有一家德国公司，他们的产品工业缝纫机的机针。在二战期间，他们工厂被炸毁，当战争结束后企业奄奄一息的时候，居然是一群来自战胜国法国的客户首先恳请他们尽快复工复产。“真正优秀的公司，就是地球上剩下一个客户需要这个产品，他仍然会想到你。”邓地说，当做到极致时候，本质上专注的是客户，而不是竞争者。
产业集聚与政府角色
上世纪末，赫尔曼·西蒙与哈佛商学院的一位教授共同探讨德国出口贸易成功经验时认为，德国出口贸易的成功不能简单地归功于著名大公司，而应该归因于德国众多的中小企业，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。这一观点在西蒙的后续研究中得到印证，并成为“隐形冠军”理论的起源。
20多年过去了，隐形冠军理论也已经风靡中国，对隐形冠军企业的培育与壮大正成为推动一个区域高质量发展的重要抓手。“如果以时间为维度来看，曾经的资源型城市已经是风光不再，而以科技和技术为支撑的城市则发展势头很猛。”邓地认为，只有自主研发出来的产品才是最有韧性和潜力的。
“德国双立人成立于德国西部城市索林根，这里也称为德国隐形冠军之乡。”邓地认为，这座小城市就是专门生产五金和刀具产品的，如果研究他们的发展历史会发现，这座小城镇之于中国其实就类似于南海丹灶。他认为，专注一个产业一个产品，并把它做到极致，这将会是最大的竞争优势。邓地认为，在成本优势逐渐消失后，仍然有竞争力的企业才是真本事。“德国的人工很高，但是为什么德国企业的竞争力优势还是很大，这就是以品质取胜，这就是真本事。”
“南海对区域内的全国制造业企业进行挖掘，并培育扶持，我觉得这个做法很好。”邓地认为，从政府的角度出发，就是希望通过各种举措来推动当地产业更好发展更有竞争力，而对隐形冠军企业的挖掘就能让这些“高精尖”群体浮出水面，同时通过信息咨询、人才培养、搭建平台等方式去让它们发展成长，成为推动区域发展的中间力量。
【南方日报记者】李慧君
【来源】南方日报
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