爱国奋斗，是中华民族生生不息代代相传的民族基因，是新时代高扬的主旋律。2018年12月，中组部、中宣部印发《关于在广大知识分子中深入开展“弘扬爱国奋斗精神、建功立业新时代”活动的通知》，这是十九大以来党中央作出的一个重要决策，是贯彻落实习近平主席重要指示精神、加强团结引领服务知识分子的重要举措，是在中华大地弘扬爱国奋斗精神、形成团结奋斗生动局面的重要实践。我院根据上级通知，制定《关于在我院知识分子中深入开展“弘扬爱国奋斗精神、建功立业新时代”活动的工作方案》。

新时代呼唤新作为，呼唤所有中国人弘扬爱国奋斗精神，努力建功立业。在医院发展中，许多的柔济人服务医院发展大局，立足本岗，兢兢业业，努力进行着爱国奋斗精神的生动实践。结合医院建120周年，将推出“柔济人”栏目，书写医院医、教、研、管理等不同岗位上普通的个人努力奋斗的故事。

柔济人刘见桥

医疗有温度、团队有活力、专科有品牌

从17万到34万，不孕不育专科门诊量翻一番

从3000多周期到突破8000周期，取卵周期居广东省第一

从逼仄的门诊七楼到搬迁到接诊、取药、实验、手术一体的“林护堂”

从沐浴广东试管婴儿先风之光，到发表影响国际的基因编辑高水平研究成果

布局基层解决不孕不育看病难的问题，联盟医院达到21家

……

2013年到2018年，跨越六年的发展之路，广医三院生殖医学中心发展迅速，在省内专科影响力和品牌度不断增强。若谈及有什么“秘诀”，广医三院生殖医学中心主任刘见桥说，那就是要医疗要有温度团队、要团队有活力、专科有品牌。

历史是动力也是压力，

专科方向哪里走？

2013年，刘见桥任生殖医学中心的主任，交在自己手里的，不仅是中心的荣誉，还有沉甸甸的责任。刘见桥多次坦言，要辩证看待生殖中心的历史。广医三院是诞生广东省首两例试管婴儿的地方，这是前辈们辛苦获得的荣誉，是自己出发的基础，但是对自己而言也是“压力”，需要自己不断创新突破，做得更好，才可能不辜负这份荣誉和使命。

1989年广东省首两例试管婴儿诞生之后，广东省的生殖医学蓬勃发展，2013年，广东省接近40家生殖医学中心，大多集中在珠三角，光广州市就有超过10家生殖医学中心，其中有1家民营资本介入的。而看看自己中心发展情况，他陷入了沉思，当时从规模上来而言，中心在全省排位并不理想。

环视科室内部，他有强烈危机感，他发现科室的架构虽然完备，但是缺乏一个特别清晰发展思路可以凝聚大家一起进步，大家进取心不够强，甚至有的还缺乏危机感。而基础技术设备，经过二十年发展，虽然已经有AIH,IVF,ICSI等基础技术，但是对于关系中心发展突破的PGD、AID都没有，也没有开展胚胎玻璃化冷冻，卵子冷冻。这些发展短板，都迫使他尽快确定新的发展思路。

先做大，后做强，是刘见桥后来出的“奇招”。先做大，做好专科建设，就好比物质基础，之后再做强，推进学科建设，可持续发展，两者实现有机统一。而在做好“大”的方面，他牢牢抓住了“治好病”、“好的就医体验”还有“让别人知道你可以治好病”三点。

如何"做大"？

质量、体验、品牌三步走

在刘见桥看来，科室与医生品牌的建立，三个环节不可或缺：技术质量、服务体验、宣传品牌，这也是他科室管理发展和做大专科的重要突破口。

能治好病，意味着要把医疗质量放在很重要的位置，因此，他在科室狠抓“安全性”和“有效性”两大问题。例如在促排卵方案优化方面，增加拮抗剂方案的使用比例，减少患者促排卵药物的启动剂量。生殖中心将2887个周期纳入研究，从2013年开始OHSS显著下降，实现安全性的提升；新鲜周期妊娠率从45%左右提高到近60%，冷冻周期妊娠率从不到40%提高到50%左右 ，实现了有效安全妊娠率的提高。

良好的就医体验，需要真正以患者为中心，不断优化就医流程。生殖医学中心门诊量在六年之间翻了一番，门诊经常人山人海，患者每次就诊所需流程牵涉多环节，若无合理的流程规划，那么会使中心运作效率低下，患者体验差。于是，他经常要求护理团队审视、评价、完善现有流程，要将流程改进优化做到极致。

于是，科室不仅引入排号设备，还灵活地对抽血，超声等各岗位上班时间进行调整，对出诊医生时间调整，使工作量均匀分布，秩序显著改善。

重视宣传，重视患者的口碑，重视媒体品牌传播的力量。不管是临床的故事，还是技术服务，他都希望能够更多传播。刘见桥认为，医生看好病之外，还要懂宣传，他的科室开设的微信公众号在全国微信排行榜中阅读指数一直名列前茅，一度入围全国三强。“曾经有一名安徽的患者，就是在南京治疗失败之后，通过微信找到了我们，并最后成功了，这也是传播的力量”刘见桥说。

由于意识到广东省主要的生殖中心在珠三角，广大的基层单位在不孕不育诊治方面空间依然很大。从2013年开始，他和团队就做好布局，送课、送医下乡，从薄弱点着手，走“农村包围城市”道路，2016建立“柔济不孕不育专科联盟”，已经签约的医院19家，2018年下乡66场次，义诊医师102人次，帮助基层医院建立不孕不育专科。在这个过程，并非一帆风顺，从吃“闭门羹”到“广受欢迎”，中间凝聚了许多心血，但是却契合国家医改的趋势和人民的需要。

如何做强？

只有科室成员成长了，团队才能成长

做大是基础，做强是目标。作为生殖医学中心的核心人物，刘见桥多次表示，这是一个团队作战的时代，个人英雄主义并不可取。他认为，人类和动物的的区别在于能超越于本能之上，形成超血缘群体的合作，使这种合作成为可能的，在于信仰的出现。通过信仰，不同的人有了共同的信念基础，便能够超越生物本能，形成超出自然血缘群体的认同。

他表示，科室的宗旨是围绕服务病人、科学研究、培养人才三方面“服务社会 成就自我”。“这是一个水到渠成的过程，服务好社会之后，个人获得精神及物资上的回报，专业素养上的提升，同行和社会的认可，团队得到发展、提升 。”刘见桥说。科室运行的宗旨，是大家共同的目标，是一种信仰，可以产生进步的激情。信仰一旦建立起来，会反过来塑造人们，包括对于世界的理解框架，对未来的预期，对于他人行为方式的预期， 引导大家朝向一种理想的秩序，减少冲突和摩擦，提高团队运行效率。

谈及科室管理，他更是明确表示，现在学科之间的竞争早已经由个人（主任）之间的竞争转为团队之间的竞争。建设好“服务社会、成就自我”的强大的团队，四个要素很关键，以人为本的运营理念、清晰全面的科室制度及流程、合理的分工和强有力的执行力、公平和公开的奖惩措施。

“以人为本”，既是要对患者友善，流程对病人友好，还要换位思考。对员工要有合理的薪酬分配体系，满足核心团队的基本需求，还要让科室的工作尽量让大多数员工参与，满足归属感，调动大多数人积极性，变“要他干”为“他要干”。

清晰全面的制度和流程，对于病种单一但是环节多的生殖医学中心十分关键。流程应尽量细化、标准化、可操作性。流程制订要有科学依据， 让员工充分参与流程制订过程 ，要有让流程得到落实的指引，定期对现有的流程进行审视改进。刘见桥也提出，制度是死的，人是活的，流程管理与人治要有机结合，因此中心顺利2016年通过ISO认证，2017年、2018年均顺利通过ISO复审。

ISO复审专家现场评审

谈及合理的分工和强有力的执行力，刘见桥常常嘲笑自己是被管理者，他期待知人善任，培养骨干都能够独当一面的团队。他的团队，有的负责业务运营、有的负责科学研究、有的负责流程管理……不谋全局者，不足以谋一隅，他认为“普通的员工也应该从科室的角度考虑问题，副主任（骨干）更应该站在全科的高度看自己分管的领域 ，主任应该站在全院的高度思考科室的问题，护士长不是护士的护士长，是生殖医学中心的护士长。”这些想法都让人耳目一新。

而谈到最自己定位的时候，他认为科室主任拥有三重身份：Physician（医生），Manager（经理人），Scientist（科学家） ，精力分配是临床 、科研、 管理各三分之一，作为主要是管思想，管战略发展方向，建组织建构落实组织实施，并关注结果。自己也希望为团队争取更多成长的机会，只有团队中的多数人成长了，团队才能成长。

文/生殖医学中心主任刘见桥