“信奉长期导向的经营哲学，做进500强不如做足500年”“如果企业所在行业的扩张速度不快，那就做‘小池塘里的大鱼’”“把小产品卖到大世界，才能把规模经济做起来”……11月26日，暨南大学教授邓地在佛山市专精特新“隐形冠军”企业座谈会上，以“隐形冠军：从何处来，向何处去？”为主题发表了演讲。

在演讲中，邓地引用了中国和德国大量“隐形冠军”企业个案，向与会嘉宾介绍这一概念及其起源，并就德国“隐形冠军”炼成的外因与内因、中国“隐形冠军”炼成的外因与内因、中国与德国“隐形冠军”比较与未来进行了分享。

中德两国“隐形冠军”企业的成长逻辑和经验，对于佛山市“隐形冠军”企业有哪些借鉴意义？佛山“冠军军团”在发展壮大的过程中，应该注意处理好哪些问题？带着这些问题，南方日报、南方+对邓地进行了专访。

邓地建议，佛山乃至中国的“隐形冠军”企业要成为真正的长期主义者，坚守细分领域，进一步提高产品和服务附加值，在规模优势以外筑起“护城河”，成为“小池塘里的大鱼”。

暨南大学教授邓地在佛山市专精特新“隐形冠军”企业座谈会上演讲。广东高成长企业发展服务中心供图

德国“隐形冠军”的经营哲学

南方日报：推动德国成为“隐形冠军”大国的因素有哪些？

邓地：从1986年开始，“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授就致力于研究这样一个事实：德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要得益于中小公司，尤其是一些在各自细分市场默默耕耘、成为全球行业领袖的中小企业。

在1996年，西蒙教授的著作《隐形冠军》初版发行。他在书里提出，“隐形冠军”企业需要同时满足三个条件：在某一个细分市场拥有本大洲第一或者世界前三的市场份额，年销售额低于10亿欧元（2019年更新为50亿欧元），不为大众所熟知。

这本著作研究的对象是中小企业，而且和今天在座很多企业家一样，它们多数来自TO B的工业品制造业。这些企业的“隐形”与所在行业不为公众熟知有关，和企业家的个性或者企业的规模没有太大关系。在中国，我们近年大力培育的“专精特新”企业，绝大部分也属于工业品企业。

西蒙教授当时发掘了四五百家德国“隐形冠军”企业，至今，这些企业已有大约两千家。西蒙教授还发现，德国是全世界“隐形冠军”企业数量最多的国家。

为什么是德国？这与该国的历史地理原因、拜技主义文化、教育的实践导向、汽车工业发源地等外因有关，也离不开德国企业长期导向的经营哲学、家族式的治理结构、“聚焦+国际化”的战略选择。对于佛山乃至我国来说，德国“隐形冠军”长期导向的经营哲学值得关注。

阿亨巴赫是全球有色金属轧机行业的“隐形冠军”。这家企业从一个铁匠铺起步，再从全球3/4铝板轧机的生产商转型成为一家工程服务企业，如今员工人数已经从最高峰时的1600多人缩减至不到400人，但它仍然是同一个细分领域的顶级供应商。不过，至今已经存在了将近600年的阿亨巴赫，一直没有进入世界500强。

最近，不少佛山制造企业到深圳的互联网企业学习数字化转型，这是很好的方向。和它们相比，佛山大部分企业所在的细分领域核心技术更迭较慢，但企业即使跟进新技术的脚步不够快，但还能在制造细分领域保持强竞争力。企业擅长的产品是人类生产发展的刚需，佛山就是干这个活的，没有问题。

德国“隐形冠军”企业大部分为家族式的治理结构，这让它们重视企业的长期发展，保持着很好的战略定力。

柯达的转型失败是商学院课程中的一个经典案例。凭借传统光学成像技术崛起的柯达，尽管发明了世界上第一台数码相机，但在数字影像大发展时期，该企业从高管到一线员工仍把主要精力放在传统模拟相机胶卷生意上，最终错过转型机遇。

从胶片成像到数码成像转换的阿莱（ARRI），发展体量不如柯达，是一家典型的家族式治理“隐形冠军”公司。当时，阿莱直接停掉胶片机的销售，尽管他们数码产品在10个月后才开始盈利，但企业借此成功实现了发展过程中的“惊险一跃”。

如果企业卖的是小产品，把小产品卖到全世界，才能把在专业范围内的规模经济做起来。德国“隐形冠军”企业德郎茨·贝克特（Groz-Beckert）已有169年历史，一直只做工业缝纫机机针一种产品。这家企业的工厂曾在第二次世界大战期间被炸毁，但在战争结束后，就连来自战胜国的法国客户也来请他们尽快复工复产。如今，几乎全球的纺织企业都用德郎茨·贝克特的产品。

中国“隐形冠军”的发展阶段

南方日报：我国“隐形冠军”企业经历了怎样的发展？在佛山“隐形冠军”身上有哪些体现？

邓地：我们从2003年开始寻找中国的“隐形冠军”，在2006年出版了《专注——解读中国隐形冠军企业》这本书。从产品类型的角度看，我国大部分“隐形冠军”是TO B企业。

中国“隐形冠军”企业的发展，同样有其内因和外因。

第一个外因是历史机遇。我国在2001年加入WTO后，中国的“隐形冠军”企业开始加速发展，凭借低要素成本承接全球制造业转移。格兰仕就是其中最有代表性的企业之一，凭借工人“三班倒”、生产线“7×24”运转等低成本运营手段，在短短几年内成长为世界第一大微波炉生产企业。

在第二个发展阶段，我国“隐形冠军”企业从出口导向型转变为进口替代型。这是目前我国“隐形冠军”企业最主要的类型，相信佛山也有很多“隐形冠军”企业正处于这个发展阶段，它们凭借对中国本土市场的洞察力和把握能力成长为进口替代型企业。

就像《2020年佛山市制造业隐形冠军企业发展报告》提到，佛山相当一批“隐形冠军”企业开始从中低端市场向中高端市场渗透，不断取得技术突破，缩短与国际领先水平的差距。而且，这些企业的产品与进口产品相比，具备性价比高的竞争优势。

在这个阶段，相当多企业只需要“吃透”本国市场，就能成为全世界的“隐形冠军”。这是因为2008年世界金融危机以后，在相当长一段时间内，不少细分领域在中国一个国家的市场已经占全球一半以上，“大内需催生大产业，大产业带动供应链”。

就像汽车工业的兴起带动了德国细分行业“隐形冠军”，我国高速轨道交通、风力发电设备等制造领域在全球体量第一，一系列“隐形冠军”诞生于这些领域。例如中国高速轨道交通行业市场占全球比重超过60%，整机冠军企业中车集团占全球高铁市场近七成。

作为中车集团的供应商，就算是位于湖南常德的一个小公司时代金属，只需要做中车集团一个客户的生意，就可以占据全球40%的份额。这是中国上游TO B“隐形冠军”企业的生态，有好处也有坏处，大家可以思考一下坏处有哪些。

另一个外因是，人民生活水平提高，开始带动部分中国本土特有的细分行业领域高端化发展。举两个例子，一是方太的吸油烟机，方太集团对准我国传统烹饪带来的油烟问题，对准国内消费者对吸油烟机的需求痛点，研发推出吸油烟功能强大的产品，快速得到了市场认可，产品也挺进了高端市场。

还有一个外因，全球性新兴产业发展，带动市场与技术双重驱动创新的全球领导企业崛起。消费型无人机市场的开创者大疆、动力电池市场全球领导者宁德时代、运动耳机市场开拓者和全球领导者韶音耳机，都是其中的代表。

中国的“隐形冠军”企业的成长经历大致如此。不论是服务于全球市场还是本土市场，不论是出口导向型还是进口替代型，大部分企业都是主要通过低成本参与竞争。如果以成本和价值为X轴、市场范围为Y轴，目前大部分中国“隐形冠军”企业分布在第二象限。让人欣喜的是，第三、第四象限的“隐形冠军”正在出现。

内因方面，前面讲到，德国人做企业讲究“拜技主义”，那么中国人做企业侧重什么？“玻璃大王”曹德旺说，企业家要对国家有承诺、有责任感。这一点尤其体现在20世纪六七十年代创业的企业家身上。那时候，很多知识分子辞了公职“下海”，希望真的能有所作为，干一番大事业。我想，一批有梦想、有追求的创业者，再加上一批吃苦耐劳、积极进取的员工，这是中国企业在进口替代领域快速成长在精神层面的原因。

中德“隐形冠军”的不同选择

南方日报：在发展战略和路径选择方面，中国和德国的“隐形冠军”企业分别有什么侧重？

邓地：中国与德国“隐形冠军”企业的战略特征比较，我们可以分别从价值观、聚焦与创新、国际化、治理结构、竞争优势几个方面来看。

从价值观的层面看，德国人是很明确的——“做进500强不如做足500年”。在德国“隐形冠军”之间，也有少数有积极扩张、积极成长的，但它们都一定是在本身所在的领域进行。

它们基本的哲学、战略学者是做“小池塘里的大鱼”，如果这个“池塘”扩大得很快，企业也会慢慢成长为大池塘甚至大海里面的“大鱼”。但不论在哪里，企业一定会优先确保自己是“大鱼”。

而对于成为“大鱼”的欲望，中国的“隐形冠军”公司没有这么强烈。《2020年佛山市制造业隐形冠军企业发展报告》里也提到，佛山很多企业实际上还处于在竞争相当分散的行业里，企业的市场份额在全国数一数二，但也只有3%到5%。在这样的情况下，企业如果要扩张，应该首先在原来的“池塘”里面把份额做大，而不是跳到另外一个市场。

在聚焦和创新的维度上，德国人坚守细分市场，重视基础创新。德国企业比克力专做零部件，它的总经理是我的一个博士生。这家企业成立于1953年，是脚轮、单轮行业的全球领导企业，2019年销售额为2.25亿欧元，是一家中等规模的“隐形冠军”。平时，他们会研究使用哪些材料能够减少产品的摩擦力。

在中国，销售额为几亿元规模的企业好像不太需要这么基础的东西。但实际上，在客户苛刻的需求到来时，例如客户要一个送卫星上天用的AGV，你说在这个时候，他们会选用哪家公司的脚轮？

在国际化发展方面，德国“隐形冠军”企业的国际化程度高，主要以自建分支机构的方法进入国际市场，我国“隐形冠军”企业的国际化程度相对较低，主要以贸易的方式进入国际市场。我们其实更像美国，国土广大、人口众多，企业能把本国市场“吃透”就已经是一家相当大的公司，所以国际化的迫切性不是很强。

德国“隐形冠军”公司具有非常强烈的家族治理的特点，日本的“隐形冠军”公司同样如此。在佛山，一批具有一定市场地位的“隐形冠军”企业已经上市或排队上市，这不是说不好，但企业要在上市之前想清楚。如果企业拿到的投资有机会扩大自己的“池塘”，让所在行业因为你的壮大而壮大，让你带领行业升级，那就可以。如果企业还没想好融资资金的用处，就要仔细考虑了。

和德国“隐形冠军”公司追求高价值、高耐用性、高精度等竞争优势相比，中国“隐形冠军”公司起初以低价格占领市场。最近我们发现，服务也开始成为中国“隐形冠军”公司的竞争优势，这在一定程度上弥补了两国“隐形冠军”企业在品质方面的差距。

要注意的是，欧洲的“隐形冠军”公司也越来越强调服务。例如“隐形冠军”企业克朗斯（Krones AG），一家PET塑料瓶、玻璃瓶及易拉罐灌装设备生产企业，每年花钱购买数据，并且专门安排工程师给客户讲课，讲未来饮料行业的新风口。这些“隐形冠军”也在深入地做服务，而且是做高附加值的服务。

面临的挑战

南方日报：中德的“隐形冠军”企业面临哪些挑战，该如何应对？对于佛山而言有什么值得借鉴？

邓地：没有任何一个战略是完美的。

德国“隐形冠军”公司面临的风险在于“进化”缓慢。对于正在消失的德国“隐形冠军”公司，西蒙教授举过这样一个例子。直至20世纪90年代，德国辉达（Reflecta）一直是幻灯机市场的领军者。后来，电子投影仪取代了幻灯机，辉达却未能完成从光学机械幻灯机到电子投影仪的转变，从而在市场上销声匿迹。

与外界的发展速度相比，德国“隐形冠军”公司的反应往往不够快。一旦企业所在的细分市场消失或者整个市场被替代品颠覆，而企业又没有办法过渡到新技术上去，就有可能因此消失。

德国“隐形冠军”公司的消失，也可能发生在下沉市场的过程中。目前，在中国、印度等市场，它们正受到中国竞争对手的强烈阻击，因为这些市场最为看重的还是性价比。还有一个是传承问题，德国相当部分的“隐形冠军”公司为家族式的治理结构，企业一旦找不到继承人，就有可能因此衰败。

中国的“隐形冠军”公司面临的挑战，首先在于我们刚才讲到的，除了规模经济以外，很多企业依然靠低成本来竞争。除了规模经济以外，企业真正的“护城河”是什么？

一个很严重的问题是，我国做进口替代起家的“隐形冠军”很多，而它们的下游行业集中度已经非常高。企业过于依赖少数大客户，一旦大客户把生产环节“私有化”，企业就会不复存在。

与德国相比，我国“隐形冠军”企业的传承问题更加迫切。我们观察发现，德国的“隐形冠军”公司一代接一代传承发展，在很大程度上是因为继承者从小在父母的公司里摸爬滚打。他们没有先去哈佛练练MBA或者再回国“练练手”，而是以到企业去接班为重。在传承方面，我们国家的“隐形冠军”企业还没有做好准备。

最后，我想跟大家分享一个场景。17年前，我和西蒙教授一同前往北京大学进行演讲。当时，一名MBA学员提问说：“西蒙教授，您分享的‘隐形冠军’企业的故事都很动人。但是，它们发展了几十年、上百年仍然是中小企业，这样的企业值得学习吗？”在那个年代，大家的希望更多是“冲”世界500强，很少有人关心中小企业专注做一个细分领域有哪些好处。

十多年来，这个问题一直在我的脑海里。做“隐形冠军”有什么意义？我想，“隐形冠军”战略的优点，在于能让企业活得长一些。

一项调查显示，《财富》世界500强企业的平均寿命是69年，德国“隐形冠军”企业寿命的中位数是66年，中国“隐形冠军”企业的平均寿命是30年。中国中小企业的寿命是4年，发达国家中小企业的寿命是10年，而德国中小企业平均年龄有23年。

而且从长期来看，做“隐形冠军”公司几乎是TO B的工业中间品制造业企业最好的战略选择。在任何时候，企业只有成为“小池塘里的大鱼”，客户才不会轻易和你讨价还价。当然，这个“池塘”必须是有市场需求的领域。

所以，企业也要在深耕细分领域的同时走向全世界，把产品的附加值拔起来，把“护城河”建起来，哪怕客户分散，哪怕速度慢一点、前期投入大一点，也要真正做一个长期主义者。就像任正非说的，什么叫成功？“你在九死一生之后还活着，就是成功。”

【整理】陈梦 叶洁纯