■编者按
星邦重工，闯入曾被欧美企业垄断的高空作业设备行业，用品质赢得市场。楚天科技，把员工送往德国，开启对标世界的工匠培育赛。三一重工，世界一流工程机械企业，用智能制造与工业互联网加速转型。
2019年，对标国际国内最高最好最优，品质革命再出发，著名经济学家周其仁携手南方日报、佛山市工商联和佛山企业家观察团，走访多家长沙企业。
佛山与长沙，一个是广东改革开放的排头兵，一个抓住了中部崛起的机遇。围绕品质革命，两座制造业大市的企业家将碰撞出怎样的火花？
9月4日起，南方日报、南方城市智库、佛山市工商联共同推出第二组城市对话系列报道“品质革命 对话长沙——佛山企业迈向高质量发展跨省跨国系列报道”，敬请垂注。
在走向楚天科技股份有限公司（下称“楚天科技”）车间的路上，沿着一条被命名为“质量路”的小径，抬头便能看到一块硕大的广告牌，上面贴着三一重工创始人梁稳根的头像。2019年被楚天科技定位为品质主题年，梁稳根正是楚天科技的品质主题年代言人。
作为一家从事医药装备研发制造的公司。19年前，楚天科技从长沙郊区的破旧牛棚起步。19年后，这家总资产超过40亿元的医药装备龙头企业，已把产品卖进全球近40个国家和地区。当楚天科技的产品卖向越来越多地区的时候，作为创始人的唐岳深感市场对于质量的需求与日俱增。
而工匠正是楚天科技提升品质的主要抓手。7月30日晚，楚天科技大剧院内座无虚席，刘广文等几名刚从Romaco公司培训归来的80后“楚天工匠”正向同事分享学习心得。
“楚天工匠”刘广文和另外5名同事去年被派往Romaco集团在意大利的公司培训两个月。出国前，他在长沙市2018年装配钳工竞赛中获得了第二名，技术实力得到了同行认可。
这是楚天科技高度重视工匠的缩影。2011年，楚天科技提出建设工匠文化、打造工匠队伍，并且从管理到薪酬向“工匠”倾斜。2015年，楚天科技实行股权激励，435名股权激励对象中，一线岗位员工占比超过六成，技术工人占比达31%。
到了2017年，在美的完成并购德国库卡一案的半年后，楚天科技成功并购德国Romaco集团。自并购完成后，楚天科技一直源源不断地把一线员工送往有着140多年历史的德国Romaco公司进行培训。
他们不做错事，一次性把事情做对。唐岳观察到，这家百年德企内存在大量年龄较大、经验丰富的老员工，且德国工人专注又严谨。而这一大批熟练工人，特别是有品质意识的熟练工人正是炼就德国质造的重要力量。
要学习德国工人的态度，更要学习他们的工匠精神。深谙这一道理的唐岳，前后派遣了50多名一线蓝领工人到德国开展为期数月的培训。在他看来，当前品质革命的开展已是形势所迫。企业要实现从制造到质造的跃升，必须开启一场对标世界的工匠培育赛。
■对话
对标德国
如何把蓝领“真正当一回事”
“你们中，有谁被派去德国培训过的？”提问的话音刚落，坐在会议室的十多名“楚天工匠”几乎全部站了起来。这一幕发生在品质革命佛山调研组赴楚天科技调研的现场。
作为一家医药设备龙头企业，为了提升产品品质，这家民企做到了把蓝领“真正当一回事”。在该公司内部，从表述上就只会区分管理者与骨干人员，而从不单独划分蓝领工人。不仅如此，该公司还有众多利益机制和培训机制向蓝领工人倾斜。
如此重视蓝领的企业，在国内并不多见。但在楚天科技董事长唐岳看来，“熟练工人是稀缺资源”。在这场全球的品质革命中，只有牢牢把握住这样的稀缺资源，实现“从一开始就把事情做对”，这样中国人所有的勤奋才能真正彰显价值。
◎形势所迫
“唯一的方法就是在质量上崛起”
〖回顾过去19年，楚天科技董事长遗憾于一开始没有站在更高的高度重视品质，而是逐步地被迫提升。在这个成长过程中，楚天科技做出了哪些对的决策，得出了哪些经验？〗
唐岳（楚天科技董事长）：我认为质量问题的根源在于三点。第一点是企业“一把手”的问题；第二是价值观问题；第三是执行力的问题。
楚天科技19年前拿着20万元，在长沙畜牧农场一家破旧工地里面起步。那个时候是中国经济高速发展的初期，无论是社会舆论还是公众基础，抑或是创业者的自我认识，都远远达不到我们今天对“品质革命 对标世界”的理解程度。回顾这19年，我们有喜悦的地方，更多的是遗憾和后悔的地方，那就是一开始我们没有站在更高的高度重视品质，而是逐步地被迫提升。
“品质革命 对标世界”这件事现在已经到了关键的历史关口，已经不以人的意志为转移，更不以哪一个企业的具体情怀而包容你。世界经济与贸易格局已经产生巨大的变化，我们在一些领域、一些产品、一些行业跟西方已经产生结构性竞争，不再是互补性经济，而是竞争性经济。
这种变化势必把中国企业推向一个没有退路的墙角，唯一的方法就是在质量上崛起，否则就没有前途。同时，国内产业转型升级也把企业逼到了墙角，几年前国家提出三去一降，即去库存、去产能、去杠杆、降成本，所谓的三去一降归根到底就是质量问题。
张伟明（广东星联精密机械有限公司副董事长）：能否介绍一下楚天科技的战略决策机制是如何建立的？
唐岳：战略决策机制是一个很复杂的问题，我也是摸着石头过河。我的本科和硕士专业都是发动机，制药跟我的专业“八竿子打不着”。1999年辞职后，我曾经跑到深圳观察了3个月。后来觉得心中没底，所以又回了湖南。后来有人问我当年如何进入医药行业的，我回答是“稀里糊涂”进来的，但我进来了以后没有稀里糊涂过了。
因为公司初期无人才、无资金、无技术。首先要解决技术问题，解决技术问题依赖人才，解决人才问题依赖资金，但我没有资金。我找到农村信用社贷款100万元，给专家买了住宅和轿车，又给了20万元的安家费，还有每一年税后20万元年薪，外加5万元活动经费。
接着，专家说需要一个团队合作，又开了一个清单，其中包括研发工程师、高级技师等。最少的一个人要付20万元现金。我想拨付股份，但当时拨付股份他们不想要。最终我又花了近300万元，累计达400万元。
人来了就开始着手研发产品。几年以后，又遇到工厂落地的问题，还有解决市场营销、技术创新等很多需求，不断做决策，包括走向资本市场、IPO上市等。总结一句话“19年的楚天是一部苦难史”，这里面经历的决策都是痛苦的抉择。
◎重视蓝领
“熟练工人是稀缺资源”
〖楚天科技所在的细分行业里面，熟练的员工都是稀缺资源。面对大量的年轻员工，建立三个机制。一是利益牵引机制，二是压力传递机制，三是文化引导机制。企业提供公平公正环境比工资、奖金更厉害。〗
何文俊（广东德冠薄膜新材料股份有限公司副总裁）：我们企业遇到了一个困惑，即年轻的同事不喜欢在制造业基层学习，或者说担任基层的一些干部，这方面楚天科技是怎么解决的？
唐岳：作为企业老板，我们都希望手下的员工经验丰富，但事实上，随着企业的发展，不可能全都是熟练员工，特别是楚天所在的细分行业里面，熟练的员工都是稀缺资源，做航空发动机、工程机械、汽车制造的来到楚天科技都不一定用得上。这就迫使楚天科技将培训作为解决员工问题的唯一渠道。
面对大量的年轻员工，楚天科技也走过一些弯路，现在走到一个比较新的阶段，就是建立三个机制。一是利益牵引机制，告诉新员工，前方有一份利益，你只要沿着正确的路走下去就是你的，不要光说空口号。二是压力传递机制，告诉新员工，获取利益时有规矩，包括一系列的质量管理和标准。最后就要上升到自主阶段即文化引导和渗透。告诉员工，楚天科技不仅仅是为了盈利，我们还在承担世界和中国医药装备的社会责任，这是我们的核心价值观。
周其仁（北京大学国家发展研究院教授）：你们对工人的重视，以及起步的时候，发展的初期阶段，这么重视蓝领，这个经验非常值得佛山企业学习。刚才说流动率比较低，骨干黏性非常强，到底有什么办法？
唐岳：蓝领工人稳定性的问题带有普遍性，它确实是和质量紧密关联。楚天科技的蓝领工人流失率非常低，在楚天科技工作10年乃至更长时间的，不在少数。
但更重要的是对蓝领工人的看法和定位的问题。我们从创业以来就进行了末端调整，在楚天科技不把蓝领工人跟管理人员人为划分成群落，我们只分管理者、骨干力量，从表述上面也做了修改。其次，我们始终认为一名骨干员工能够长期在这个企业，他的诉求无非几种，包括物质利益诉求和工作平台诉求，以及企业提供公平公正环境的诉求。
工人流失往往有一个原因，即企业的用人评价机制失去了公正公平。掌握资源、权力的高管和核心岗位上的中层干部要特别慎重，不能用自我喜好评价员工，一定要用公司的绩效标准评价，以数据来评价，以过去的行为记录来评价。
我觉得珠三角企业员工流失率高有主观的原因，也有客观原因。一方面企业数量多，员工的选择余地大。另一方面移民工人多，工人首先图的是工资，如果企业没有营造一个很好的文化氛围，让员工在企业看到前途和未来，看到落地的可能，他基本上不可能跟企业一条心。
还有就是珠三角生活成本相对较高，导致一些骨干人员无法落地。只要长沙这些地区出现跟广州、佛山水平差不多的企业，那广佛就留不住湖南人，他们都会回来。这不是哪一个企业能够自我克服的，除非像华为那样，远远高于同行的收入水平，平台也很漂亮。
◎以德为师
从并购技术到学习态度
〖并购Romaco集团后，楚天科技成批把Romaco的管理层、工会干部、普通员工全部邀请到长沙楚天，同时，把楚天科技员工派到德国去学习。德国员工“一次性把事情做对”的工匠精神给唐岳留下了深刻的印象。〗
鲍杰军（广东欧神诺陶瓷有限公司董事长）：楚天科技在收购德国企业Romaco后，这两年的融合过程中出现了哪些问题？怎么解决的？未来如何产生更大的协同效应？
唐岳：这是一个非常关键的问题，我们目前的整合基本上是成功的，这给了我们较大的信心。我经历的过程是这样的：
首先，我发现两个企业的经营思想、经营风格差异很大。Romaco有144年的历史，但是它并不是以客户为中心，甚至整个德国企业都差不多。因为Romaco受德国当地的法律、社会约定俗成的影响，员工高福利、高收入，以及社会管理体系使他们逐渐丧失了奋斗，没办法做到完全以客户为中心。但是他们有积累下来的强大的技术创新能力，有品质能力。
这种经营风格的差异，怎么办？第一我们成批把Romaco的管理层、工会干部、普通员工邀请到长沙楚天，用中国文化感染他们。第二把我们的员工派到德国去训练严谨性、科学性和工匠精神。虽然德国员工劳动时间很少，但是他们不做错事，一次性把事情做对，整体效率比我们高。我们要学习一次性把事情做对，并且永远把事情做对，奋斗才真正有效果。
文化融合不要侵犯对方的利益。我明确地告诉Romaco员工，我不转移技术，我们支持创新，且我们跟Romaco集团的产品不冲突，技术不重叠，也不存在转移。同时，我接管Romaco集团后，为其做了未来5年、10年的发展规划。
此外，我们还要学习对方的优势，把对方当老师一样尊重。当对方发现你尊重他，又不侵犯他的利益，并且还在发展他的利益的时候，他的警戒就会结束。我们仅派了两个人去Romaco，一个负责财务及投融资的高级副总裁，他没有决策权，只有知情权。还有一个协助开拓中国市场的副总裁。
楚天科技并购Romaco是2017年初，到2018年它在中国市场的合同订单翻了3倍。相比在中国开拓市场的德国同行，他们的增长速度最快，楚天科技作出了巨大贡献。如今Romaco很多员工对楚天科技都另眼相看了。
■其仁夜话
有品质意识的熟练工人
是稀缺当中的稀缺资源
周其仁
我第一次到楚天科技，印象很深刻。其中非常重要的一点是，一个民营企业对员工这么重视，不是一般的好，是真当一回事，做了很多工作。楚天科技董事长唐岳说了一句话“熟练工人是稀缺资源”。有品质意识的熟练工人是稀缺当中的稀缺资源。这个资源不是现成的，不是我们过去40年高速增长已经造就的。
这是品质革命很大的问题，需求已经有了，但供给是短板。制造业的品质是普通工人在岗位上一天一天，一个一个动作，一个产品一个产品做出来的。我们要认真学习楚天科技的经验。
企业培训有一个难点，即培训的人有可能会走。我们在佛山嘉腾做调研的时候他们曾经讲过对标德国的经历，这家公司跟德国企业对标发现，德国公司的工人平均在公司就业20年，而嘉腾的平均2年。企业的很多习惯，很多传承，都是只写在墙上。最后产品质量差是这种状况的一个物化。
培育人才是一件很难的事情，德国最值得学习的地方是，他们不仅仅是企业努力，而是政府、行会、头部企业联合造就了全世界独一无二的培训体系。不管人员怎么流动，整个工人群的平均素质都高，不够素质就不能碰机器。这是我去德国调研后感触最深的地方。相比之下，这是我们系统性培训的一大弱点。
楚天科技除了百万元请工程师“大牛”，还有30万元请蓝领的故事。请蓝领的故事某种程度比请“大牛”还重要。鲍益新在《人人都是首席质量官》这本书里讲，他在很多国际公司做过质量高管，汽车行业质量最好的就是TOYOTA。TOYOTA很重要的一点就是尊重员工。好品质跟尊重员工之间有非常强的逻辑关系，这是中国企业普遍弱的地方。因为中国有大量的工人，这造成我们对蓝领工人普遍不重视。想重视也没有办法，所以楚天科技既重视又积累了一套办法，这个经验非常值得学习。
企业家有企业家的问题，高管有高管的问题，员工有员工的问题，其实精益生产法非常重要，日本一线工人比美国工人有更大的话语权。美国最后就落后在这里，他们的等级制一级压一级，高管不到第一线去。这也是鲍益新博士提到的现象，日本企业的高管一定要去现场，在总部开会是没有用的，要Go and see，去到现场直接看。
■手记
品质革命需要好“将军”
更需要好“战士”
从佛山出发，在走向深圳、长沙以及北京、青岛的调研过程中，品质革命佛山调研组反复听到同一句话：品质是“一把手”工程。几乎每一家重视品质提升的企业，首先都是董事长率先高度重视品质，否则所谓的革命无从谈起。但这场“战事”能够打起来，除了“一把手”，更重要的还必须有一批战士。
对比中国制造与德国制造的差别，其实很大程度上就在于“战士”。
在佛山，有一家名为嘉腾机器人的企业，该公司从事的是AGV机器人生产。早年，这家企业的老总在与德国企业的交流中，发现了一个普遍的现象：在德国大多数企业中，一线员工的工龄一般都在20年以上，反观自己的企业，员工工龄能在3年以上就算长了。
这背后折射出的是熟练工人对于品质提升的重要性。实际上，企业要真正发起品质革命，有品质意识的熟练工人更是重中之重。从某种程度上看，如果一个熟练工人重视品质到了一定阶段，产生了对于产品品质的极致追求，这就上升为了工匠精神，而工匠精神可以说是最高阶的品控。
楚天科技必定是深谙这一道理。这家湘企对于蓝领的重视程度，用北京大学国家发展研究院教授周其仁的话来评价：“是真的当了一回事。”该企业在并购德国企业的过程中，不仅是学技术，更重要的是派员工去学态度，而且一派就是把数十名一线员工派过去，且人数还在不断增加中。
楚天科技敢于这样做，表现出的并不仅仅是企业的豪气，更重要的是企业对于德国工人工作态度的高度认可。这正是一种从一开始就把事情做对的认可的工作原则。在品质提升的过程中，如果员工总是频频出错，那么投入再多的工作时间，结果只会是效率低下，品质合格率低。相反，如果员工能够一开始就把事情做对，能够让企业的效率大大提升。
在楚天科技这场对标德国的工匠培育赛中，可见中国的企业还属于后发的阶段，但就像楚天科技董事长唐岳所言，如果能够学会从一开始就把事情做对，再加上中国人民的勤奋，“那么品质革命，一定是很希望的。”唐岳说。
◇往期报道请见：
【策划】胡智勇 何又华
【统筹】林焕辉 叶洁纯
【撰文】叶洁纯 林东云
【摄影】李嘉欣（署名除外）
【来源】南方日报
