成立才15年的印力，在万科入股之后，进入发展快车道。

印力始于2003年，当时名为深国投商用置业有限公司（简称深国投商置），其股东深圳国际信托投资公司与沃尔玛合作在深圳罗湖区开设了中国第一家沃尔玛超市。

2015年，深国投商置更名为“印力集团”（英文简称SCPG）。次年，万科成其基石股东。

到2018年初，印力已管理商业项目126个，覆盖中国58个城市，总建筑面积超过1000万平方米(其中自持项目近100个。2017年服务的年客户量已超过4.2亿人次，客户满意度超90%。

十五年来，印力算是地产界异类，其专注于购物中心投资、开发和运营管理，业务贯穿商业地产全价值链，是较具有国际视野的商业地产投资开发和运营商，与凯德、黑石、摩根斯坦利国外投资机构均有过深入合作。

被万科收购，印力作为万科旗下商业运营平台，致力于协助万科实现城乡生活建设与服务商的战略目标。

2018年一季度，印力宣布联合万科、TRIWATER收购凯德20个购物中心，管理面积将达到1000万平方米，跃居国内商业地产运营第二，仅次于万达。

同时，印力又向国内外资本市场发力，早在2010年，即发行了第一只零售地产发展基金，打通了国内商业地产全产业价值链体系。在去年10月份发行了信托受益权资产支持专项计划(CMBS)之后，印力与上海银行合作首次成功发行3亿美元债券。

这些举措显出新时期印力的勃勃雄心。日前，印力高级副总裁付凯接受采访，详述万科事业合伙人制度如何落地印力、印力如何与万科商业合作、未来印力规划方向等。

付凯曾在多个万科区域公司任要负责人，并担任过集团人力资源总监，万科成为印力大股东后，万科原有商业团队与印力团队开始搭建大万科新的商业团队，两边“业务语言”不同，加上印力要跟万科各地地产公司沟通协调事宜增多，而且万科的事业合伙人机制需要在印力落地，这些都变成付凯的工作。

一名印力中层人士表示，事业合伙制度是一个的时代的选择。资本和劳动在共同创造价值，所以资本和劳动也应共担风险责任，共享剩余价值。对“规模”的第一解读并不是指管理面积，而是印力平台所服务的客户数量和质量。未来，社区商业离消费者更近，会成为印力的一个发力点。

在交流中，付凯称，印力发展模式现在全世界还找不到对标对象，只能走自己的路，希望将来让别人对标，也希望印力的商业地产项目有一天能被消费者更多提及，实现行业领先领跑目标。

印力该如何实现这个领先领跑目标？

付凯专访

印力融资基本上是靠自己

问题：今年2月印力与上海银行发行的3亿美元债券，具体怎么使用？未来会用一些新的融资方式吗？

付凯：短期私募债的发行成功解决了公司与万科CMA并购资金的需求。我们年初收购了凯德资产包，美元债券有一笔钱用于这方面。凯德资产包主要是三四线城市商业资产，对于印力来说，这次收购行动可能会带来一些示范意义。印力也要对这些资产有效运营管理，继续保持营收年增长10%。

印力融资基本上是靠自己。去年发的CMBS以及美元债，都是基于资本对印力的信任。印力只能跟投资人讲，说万科是其大股东，但万科不会给印力做任何背书担保。

印力现在境内想做两个基金，一个基金是收购一些境内资产，另外一个基金准备投国内的新零售，此外还想再搭配一个境外的基金。现在国内还没有Reits，未来印力不排除再融资时尝试一些新的途径和手段。

问题：万科内部商业团队差不多存有两条线，印力仅接管了万科部分城市的项目，而万科在广深等区域的商业项目。其管理权依然在万科原有团队手中，今后如何融合？

付凯：在整个大万科体系，资产是谁的不重要，团队向谁汇报在事业合伙人时代变得也不是那么重要，类似于万科泊寓的联邦制事业合伙方式去统筹整个大万科的商业管理。

争取服务人数规模行业数一数二

问题：印力管理面积达到千万级，未来管理规模还有增长目标吗？

付凯：不瞒你们讲，郁亮（印力控股股东万科集团董事会主席）定的目标是三年内（即到2020年）管理面积做到2000万平方米，但这个数字我们认为是一个形容词，并非死要求，主要是要求印力在行业规模上要做到数一数二、领先领跑。

其实在万科进入之前，印力管理面积不到500万平方米，过去一年增长到1000万平方米。市面上找印力做商业运营的业主很多，实现2000万平方米目标管理面积指标也不难。但印力考虑的重点，是要通过提高自身资产经营水平来提升资产价值。

绝对不能为了规模而追求规模，印力和万科都是服务普通人，我们更希望以后印力服务的客户数量数一数二。

经营增长方面，主要聚焦两条：一是人均资产管理效率，特别存量资产管理效率的提升。一是做增量，就是要求今年一定要比去年表现得更好。万科对印力的硬性要求是年内同店同比要增长10%。

这个有难度。万科2017年年报公布的ROE（净资产收益率）为21.14%，在杠杆不变的情况下，假如今年印力管理资产价值1000亿元，那按要求明年印力管理资产价值要到1100亿元。从股东视角来讲这不过分，不过从商业自身逻辑出发会有挑战，要想办法做更多的增量。

问题：印力想做到服务人数规模行业数一数二，怎么实现？

付凯：我们发现，服务人群跟管理商业面积正相关，而拓展管理商业面积有几个方向：一是拓展社区商业，将其做成印力重要产品线；二是增多类似凯德资产包这样的并购；三是提升现有商场的客流。

其中，社区商业拓展方面，万科现有和在建的社区商业都是交给印力管的。业务拓展万科跟印力会有合作，万科有时也会扛着印力的牌子去跟地方政府沟通。印力跟万科之间的关系还是以市场化为基础，就是印力提供市场化的服务，或者以市场化的价格把万科的资产抓到印力名下。

商场客流提升方面，到明年年初，深国投广场会有一些比较好玩的事情，比如做智慧商业。我觉得地产商业早晚要“被革命”，你被推着也要走上智慧商业这条路。

印力不会纯粹做一个线上零售平台，但是让自己商场有更多智能元素，印力还是可以做的。比如说设置智能试衣镜、智能引导机器人等，开放一些空间动态地轮换一批批时尚小众品牌，类似快闪时尚店。

问题：印力在新零售领域有无发力计划？

付凯：印力以往业务就是把空间租给商户，并不直接对消费者。但我们现在也想引入一点新零售业务，让自己直接去面对一些消费者。投一些新零售企业就是面对消费者的渠道之一，比如参股一些国内新兴民族品牌。这些资源以后能够帮助印力发展壮大，而不是仅仅获得一个股权投资收益而已。

问题：目前印力项目拓展时对城市有什么要求？就是有合适的项目都可能去开？

付凯：印力现在布局了58个城市120个项目，涵盖了凯德资产包里的20个项目。

2018年，印力排在第一位的是具备成为一个行业标杆潜质的项目，第二位的是跟万科协同的一些项目，第三位的是财务指标非常好看的项目。

组织重建将会打破层级界限

问题：2017年印力引入了万科的事业合伙人制度，落实得怎么样？适应吗？

付凯：事业合伙人这个形式印力可以说比万科早，也可以说比万科晚。因为在成立印力时，几个创始人就出钱参股，但印力真正实施事业合伙人制度是从去年开始。

去年，郁亮在组织万科各个事业部讨论，涉及事业合伙人大纲及在事业部的机制落地，今年重点则是组织重建，印力也需要做事业合伙人机制的落地，也需要做组织重建。

组织重建过程中，更多是跟文化有关系，当然这种文化，我不把它理解成万科的文化。印力是用了一套事业合伙人文化，去取代了原来的万科文化和原来的印力文化，不是万科把印力怎么样，我们还是相信印力机制本身的生命力和活力。

问题：最近在印力搞的组织重建是什么？

付凯：大家在讨论印力的组织重建方案。为了讨论出效果，我们选出了20多人，分成了四个小组。其中一个小组叫大法官组，丁力业（万科集团高级副总裁、印力商业董事长兼总裁）负责，还有四个人的陪审团，只负责评价各个组提交的方案好坏。剩下的人分成了三个小组，每周PK一次，PK完了以后这个倒数第一名的团队，要给正数第一名的团队每人发1000块钱红包。

在我心目当中，我觉得组织重建可能有几点是必然的。

第一个，层级界限被打破是必然的。并不是你级别低就不能承担级别高的人承担的那些事，你如果能竞争过他，你就可以承担那些事情。

第二个，职能界限可能会越来越弱化甚至不存在。一方面会更多以事件为核心，跨部门、跨团队建立组织；另外一方面，原有的部门组织，我甚至想把它们的名字全都去掉，比如人力行政中心，叫第一大队什么都行。

也就是说，印力总部没有部门，就只有若干个团队。这些团队因为是自愿结成一伙的，就自己选出一个头来代表他们，然后自己去承接相应的问题。

第三个，管理层职务更加颠覆传统。我们这些副总，对于员工来讲都成了他们的资源，来满足他们需求，解决他们难题。

问题：这样的话，激励机制是怎么考虑的？

付凯：考核标准可以做成具体指标，我做了多年的人力资源管理，但现在越来越不想这么做。我觉得这件事不靠谱，说难听点，甚至想把印力年初做的预算给推翻掉，年初定的KPI（关键绩效指标的英文简称）也想推翻掉。时代变化还是蛮快的，年初想象当中的东西到6月份就已经很大不一样，所以我们应该更积极地去应对变化。

不能仅仅用这些财务视角和财务指标来看，有些要做的事情，不是一开始就能把账算得很清楚的。新零售、智慧商业，做的一些科技的一些东西，也许它在财务指标上没有反映，而可能只反映为成本、费用，但是也是我们不得不做的一些事。

事业合伙人制度中，印力也有项目跟投了。去年9月，上海三林印象城项目是第一个跟投项目，而且印力的跟投机制，比万科跟投更加复杂。比如，印力还有资产包基金的跟投，在基金层面实施对管理层强制跟投，而且自己承担风险。

【记者】李荣华